Sergi Perelló, Secretari general de La Intersindical

Negociar un conveni no depèn només de tècnica jurídica ni de conèixer la llei. És una qüestió de força. I la força s’ha de dur a la taula.

Imaginem una sala de reunions. Dues parts assegudes. A un costat, la representació de l’empresa: el director de recursos humans, potser un advocat i persones amb preparació al servei dels interessos de l’empresa. A l’altre costat, la representació sindical: un delegat o una delegada, potser dos. Gent compromesa, que ha dedicat hores a preparar la negociació i que coneix el sector i el marc legal.

Però darrere seu, quanta gent hi ha? Deu afiliats? Vint? O potser ningú que els cobreixi les esquenes si la negociació no va bé?

Aquí és on es decideix, en realitat, el resultat de la negociació. Es decideix abans, no a la taula.

Un marc que ja ens perjudica de sortida

L’Estatut dels Treballadors i la Llei Orgànica de Llibertat Sindical —dos marcs estatals aprovats als anys vuitanta— no es van pensar per a sindicats com La Intersindical. Es van construir des de la lògica d’un estat centralitzat, amb privilegis estructurals per als sindicats d’àmbit estatal: accés a recursos, presència institucional garantida, dret a negociar fins i tot sense ser representatius en un sector o empresa. Als sindicats de classe dels pobles sense Estat, en canvi, ens reserven un paper secundari, per molt que en determinats sectors o empreses siguem la força majoritària.

El sistema de representació està pensat per afavorir els dos sindicats estatals. És una limitació real que retalla la nostra capacitat de negociar les condicions de treball. Una realitat, no una excusa.

Però sí que podem negociar convenis d’empresa. I aquí és on el nostre model sindical pot marcar la diferència. Perquè en l’àmbit de l’empresa, el que compta no és el privilegi legal sinó la força real: la capacitat d’organitzar la plantilla, de mobilitzar-la si cal i de fer que l’empresa sàpiga que darrere dels negociadors hi ha una majoria disposada a defensar les seves demandes.

La força s’ha de construir

Quaranta anys de reformes laborals han demostrat una cosa amb una claredat que fa mal: quan el sindicalisme negocia feble, perd. Des de 1980, els acomiadaments improcedents han passat de costar a l’empresa 60 dies per any treballat a 33. La jubilació, de 65 anys amb deu de cotització a 67 anys amb trenta-set. Cada reforma aprovada en el context del “diàleg social” s’ha tancat amb menys drets per a la classe treballadora.

El problema no era el que es deia a la taula. Era el que hi havia al darrere.

Un sindicat que arriba a una negociació amb poca afiliació, sense capacitat de mobilitzar la plantilla i sense recursos per sostenir un conflicte si cal, és un sindicat que negociarà dins els marges que li marqui l’empresa. Pot ser combatiu en el discurs. Però el discurs no desequilibra la correlació de forces. L’organització, sí.

Per això la primera aposta d’una secció sindical ha de ser l’afiliació. No com a objectiu numèric, sinó com a condició per negociar amb garanties. Quan un terç de la plantilla està organitzat, quan hi ha gent que confia en els seus representants i que els reconeix com la seva veu, el company o la companya que s’asseu a la taula ja no parla en nom propi. Parla amb el pes real d’una majoria. I l’empresa ho sap. Ho hem vist a Puratos, a Educació i als Serveis Socials de l’Ajuntament de Barcelona.

La vaga com a eina per millorar les nostres vides

Hi ha gent que pensa que quan s’arriba a la vaga vol dir que la negociació ha fracassat. I és al revés. La vaga és el que fa que la negociació sigui això, una negociació i no una imposició per part de l’empresa.

Sense la capacitat de convocar una vaga i de sostenir-la, la negociació col·lectiva és, en el millor dels casos, una conversa educada. La part empresarial acceptarà cedir allò que li costi poc i defensarà fins al final allò que li interessa. Perquè sap que l’altra part no pot escalar el conflicte.

Per això la caixa de resistència, que actualment està finançant La Intersindical, no és un detall secundari. És la infraestructura que fa possible que la vaga sigui una opció real sostinguda en el temps, en lloc d’una acció d’un dia que queda en una amenaça buida. Sense compensació econòmica per als dies de vaga, el conflicte queda reservat al voluntarisme. Amb caixa de resistència, la plantilla organitzada pot sostenir la pressió el temps que calgui.

Al País Basc, on l’afiliació sindical supera el 20% de la població activa —gairebé el triple que a Catalunya— i on la conflictivitat laboral és molt més alta, els salaris mitjans també ho són: per sobre dels 32.000 euros anuals, davant dels prop de 30.000 de Catalunya. Per molt que ens parlin del sistema fiscal basc, això no és una coincidència. És la traducció directa d’una correlació de forces diferent.

Negociar per guanyar

La Intersindical aposta per una negociació col·lectiva orientada a conquerir drets, no només a defensar-los o a gestionar el que l’empresa concedeix. Això implica arribar a la taula havent fet la feina prèvia: conèixer bé l’empresa, el sector i la seva situació econòmica; recollir les demandes reals de la plantilla; fixar línies vermelles clares i defensar-les; i tenir la capacitat de mobilitzar si la negociació s’encalla. Això darrer és clau.

Vol dir també marcar el ritme, no el que l’empresa imposi. No dependre de la seva bona voluntat ni del seu calendari. Per això s’han de rendir comptes davant l’afiliació, no davant la direcció. I no signar acords que signifiquin retallades de drets, per molt que la pressió per tancar un acord sigui alta.

Però tot això necessita contingut concret. Quan parlem de negociar per guanyar, parlem de propostes exigibles:

• Que cap taula salarial inclogui salaris per sota dels 1.500 euros mensuals en catorze pagues —el salari mínim català que defensem—.
• Que els convenis incloguin clàusules de revisió salarial vinculades a l’IPC i al preu del lloguer, per no perdre poder adquisitiu any rere any.
• Que la jornada avanci cap a les 32 hores setmanals.
• Que les indemnitzacions per acomiadament improcedent recuperin els 45 dies per any treballat que es van retallar fa dècades.
• Que la incapacitat temporal es complementi fins al 100% del salari.
• Que les hores extres es paguin al 100%.

No és una llista de desitjos. És el que és possible quan s’arriba amb força a la taula.

Més enllà del salari i la jornada

El nostre model de negociació no es limita a les condicions de treball immediates. Apostem per propostes que qüestionen qui pren les decisions a l’empresa:

• Que el delegat o delegada sindical formi part del consell d’administració en empreses de més de 250 treballadors.
• Que les seccions sindicals amb representació al comitè d’empresa puguin designar un representant al consell d’administració.
• Que, en cas de tancament o deslocalització, els treballadors i les treballadores tinguin dret prioritari de compra i reconversió de l’empresa.
• I apostem per incloure la transició ecològica com a matèria de negociació: delegats o delegades de medi ambient amb crèdit horari propi, compromisos mesurables de reducció d’emissions, dret a consulta sobre decisions d’inversió amb impacte ambiental. Perquè la negociació col·lectiva del segle XXI no pot ignorar el món on treballem i vivim.

Tot això no és ideologia abstracta. És el que és possible quan hi ha força per exigir-ho.

Tornem a la sala de reunions

La imatge amb la qual hem obert aquest article no és una metàfora. Cada dia, en centenars d’empreses del país, delegats i delegades s’asseuen davant de l’empresa a negociar les condicions laborals. La diferència entre sortir-ne amb millores reals o amb un acord que consolida la precarietat no la fa el talent negociador. La fa el que han construït abans: quanta gent tenen darrere, si poden convocar una vaga si cal o si tenen recursos per sostenir el conflicte.

La negociació col·lectiva és una eina de transformació. Però les eines no funcionen soles. Necessiten força per fer-les servir.

I la força, al sindicalisme, es diu organització.